Ciclo de inteligencia: qué es, para qué sirve y cuáles son sus límites

A raíz de la petición de varios alumnos de los Cursos de Inteligencia, este artículo trata del Ciclo de Inteligencia con un enfoque menos teórico y más orientado a la práctica del día a día del profesional de la inteligencia. Explicaremos qué es el Ciclo de Inteligencia en la realidad (y sus varias interpretaciones), en qué nos puede ayudar y, sobre todo, cuáles son sus límites. Aquí va la respuesta a vuestra solicitud.

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Ciclo de inteligencia qué es, para qué sirve y cuáles son sus límites - LISA Institute

¿QUÉ ES EL CICLO DE INTELIGENCIA?

El Ciclo de Inteligencia es un modelo que representa la "inteligencia como proceso" y se suele utilizar de forma pedagógica para explicar qué es la inteligencia. Como hemos comentado en otros artículos, también existe la "inteligencia como producto" y la "inteligencia como organización". Por tanto, el Ciclo de Inteligencia es el proceso mediante el cual se crea inteligencia.

De todos modos, no hay que olvidar que es un modelo básico que no refleja lo que sucede en el día a día de la producción de inteligencia.

Ciclo de Inteligencia LISA Institute

Multitud de autores y organismos han generado doctrina y han creado varios debates en el seno de la Comunidad de Inteligencia creando diferentes interpretaciones para explicar el Ciclo, cambiando el número de fases en el que se compone. Hay diferentes versiones que lo separan en 4, 5 y hasta 6 fases.

Veamos cómo lo entienden algunos referentes en inteligencia de nuestro entorno:

El Centro Nacional de Inteligencia (CNI), servicio de inteligencia español, utiliza la versión más simplificada compuesta de 4 fases (dirección, obtención, elaboración y difusión).
La Central Intelligence Agency (CIA), servicio de inteligencia estadounidense, prefiere la versión de 5 fases (planificación y dirección, recopilación, procesamiento, análisis y producción y, por último, difusión)
El United States Army Intelligence Center (USAICoE), escuela profesional para el personal de inteligencia militar, se decanta por el enfoque de 6 fases (planificación y dirección, recopilación, procesamiento y explotación, análisis y producción, difusión e integración, evaluación y retroalimentación)

De momento, todo perfecto desde el plano teórico. Las tres versiones cumplen su objetivo: son lógicas y es fácil entenderlas por cualquiera.

¿PARA QUÉ SIRVE EL CICLO DE INTELIGENCIA?

El Ciclo de Inteligencia se creó en su día con los siguientes objetivos principales:

Explicar de forma simplificada el proceso mediante el cual se genera inteligencia.
Separar cuáles son las principales funciones o roles dentro del proceso de generación de inteligencia.
Entender cuáles son los pasos necesarios antes de tomar cualquier decisión racional.

Podríamos decir que esos tres objetivos los ha cumplido y con creces, pero más allá de eso, ¿lo podemos utilizar en la práctica del día a día? ¿Resulta de utilidad para los profesionales de inteligencia, ya sean directores, obtenedores, analistas o difusores de inteligencia?

Como toda simplificación, se deja por el camino gran parte de los detalles, matices y excepciones. No se puede pretender utilizar el Ciclo para finalidades para las que no fue creado.

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¿CUÁLES SON LOS LÍMITES DEL CICLO EN LA PRÁCTICA?

Para explicar los límites y excepciones principales de una forma estructurada, aprovecharemos el enfoque de Ciclo de Inteligencia de 6 fases:

1. Dirección y planificación.

Estrategia estática: La Directiva de Inteligencia (documento de carácter estratégico que define las prioridades en un periodo determinado) suele ser un documento estático que no se adapta a la rápida evolución de las oportunidades ni las amenazas por lo que difícilmente sirve para establecer prioridades claras en un plano táctico y operativo.
Falta de conocimiento: Los decisores, consumidores o clientes de la inteligencia (Presidentes de gobiernos, CEOs de multinacionales,..) no suelen tener formación ni experiencia en inteligencia, lo que dificulta la correcta priorización y designación eficaz, eficiente y efectiva de recursos.
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2. Recopilación y obtención.

Tres jefes con diferentes objetivos: Los obtenedores, según la teoría, deberían esperar que la fase de Dirección les dé directrices, ya sean generales o específicas, para obtener información sobre un tema concreto. La realidad es que los obtenedores tienen 3 jefes diferentes: la Dirección, los órganos de análisis y la realidad, que les obliga a obtener información de forma proactiva si realmente quieren ser eficaces y eficientes. Ya sean obtenedores HUMINT u OSINT, ambos se ven en la tesitura de lidiar con multitud de peticiones y requerimientos. Si quieres saber cuáles son las principales fuentes de información y cómo se analizan haz clic aquí.
La losa del cortoplacismo: Es necesario que la obtención sea un proceso constante de adaptación a aquello más importante y urgente para conseguir aquello que no se sabe pero se necesita saber, hecho que suele distorsionarse por el cortoplacismo propio de las necesidades emanadas de las noticias o hechos mediáticos.
Tecnología al servicio de la obtención: La tecnología ha permitido que gran parte de la obtención pueda programarse y sistematizarse, de modo que los analistas tienen más información disponible. Esta cantidad de información genera riesgos de infoxicación, aunque por contra, ha provocado un salto cualitativo que ha hecho que muchos analistas se hayan convertido en analistas-obtenedores, especialmente aquellos que se dedican a OSINT (Open Source Intelligence) vía internet. Si quieres investigar por internet de forma segura haz clic aquí.

3. Procesamiento y explotación.

El riesgo de la infoxicación: La cantidad ingente de información disponible (especialmente a través de internet y sobre todo en la Dark Web) aumenta el riesgo de saturar las bases de datos con información no relevante, lo que incurre en sobrecostes de mantenimiento y posible desinformación. Si quieres saber más sobre los ataques de desinformación haz clic aquí.
Dificultad de integración: La variabilidad constante y la volatilidad permanente de tipologías de formatos y archivos diferentes hace muy difícil la estructuración, indexación, etiquetado y segmentación de los datos e información, haciendo más complejo el poder ser encontrados y utilizados por los analistas de inteligencia.

4. Análisis y producción.

Capacidad de influencia: Los analistas de inteligencia, encargados de producir la inteligencia, muchas veces no tienen la capacidad de influir en los órganos de obtención HUMINT u OSINT para completar la pieza del puzzle que les falta. Esta deficiencia es fruto de la burocracia y la estanqueidad entre áreas basada en la jerarquía obligatoria, la falta de tiempo y el exceso de información no relevante o poco contrastada. Si quieres saber en detalle qué es y para qué sirve un Analista de Inteligencia haz clic aquí.
Horizontalidad necesaria: Los órganos de obtención, procesamiento y análisis, en la realidad y si quieren ser eficaces, deben trabajar de forma coordinada y colaborativa, sin rigideces ni filtros innecesarios como sugiere el modelo teórico. Esta necesidad aumenta especialmente cuando la urgencia requiere de un informe para tomar una decisión inmediata.

5. Difusión e integración.

Filtrado de informes: Ninguna de las tres versiones del Ciclo tampoco refleja la cantidad de informes de inteligencia que quedan relegados en bibliotecas por si algún día fuesen necesarios. Dichos informes no llegan a ser difundidos al decisor, consumidor o cliente final por considerarse que no tienen la entidad, relevancia o contraste suficiente para ocupar un espacio en las agendas de los altos directivos. Este filtro lo suelen hacer los Directores o Responsables de Unidades de Inteligencia tratando de llegar a un equilibrio entre relevancia e inmediatez. Si quieres aprender a redactar informes de inteligencia, haz clic aquí.
Atajos hacia la decisión: Algo parecido sucede cuando la urgencia es de tal magnitud que la información pasa directamente de los órganos de obtención al decisor, sin prácticamente haber sido procesada ni analizada. Esta práctica, muy habitual en función del perfil de liderazgo del decisor, afecta directamente a la calidad de la inteligencia y tampoco tiene cabida en ninguna de las tres versiones del Ciclo.

6. Evaluación y retroalimentación.

El reto del feedback: La evaluación es básica en cualquier proceso de mejora continua. La retroalimentación o feedback es necesario para poder aprender pero también es imprescindible para poder estar motivado. La realidad está muy lejos de ello. En la práctica, los obtenedores (especialmente los operadores HUMINT) y analistas suelen enterarse de las consecuencias de su trabajo por la prensa o, en el mejor de los casos, por rumores internos en su organización.
Retroalimentación compleja: Esta fase es la gran asignatura pendiente del Ciclo y un reto especialmente complicado ya que en un entorno donde el secreto, la reserva y la discreción son tan necesarios, el explicar qué decisiones se han acabado tomando y porqué, puede provocar que las decisiones sean ineficaces y que, por tanto, la inteligencia no haya sido correctamente utilizada.

En resumen, el Ciclo de Inteligencia es un modelo excelente para introducir y explicar la producción de inteligencia y parte de los procesos de los organismos de inteligencia, pero en un sentido práctico y realista requiere de una evolución, matización y especificación tal que hace que las 4, 5 o 6 fases no sean suficientes. Si quieres saber más sobre inteligencia, no dudes en consultar nuestros cursos haciendo clic aquí.

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